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<journal-title>CIENCIA ergo-sum, Revista Científica Multidisciplinaria de Prospectiva</journal-title>
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<publisher-name>Universidad Autónoma del Estado de México</publisher-name>
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<subject>Ciencias Sociales</subject>
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<article-title>Influencia de la <italic>familiness</italic> en la relación de la heterogeneidad familiar y la postura innovadora de la empresa familiar</article-title>
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<trans-title>Influence of <italic>familiness</italic> in the relationship of family heterogeneity and family business innovative posture</trans-title>
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<license-p>Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional.</license-p>
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<abstract>
<title>Resumen</title>
<p>Se explora el efecto de la <italic>familiness</italic> en la relación de la heterogeneidad familiar y la postura innovadora de la empresa familiar en cinco negocios de la capital de San Luis Potosí, México, mediante el método de caso. Usando la tipología de Rondi y colaboradores, se encuentra que la <italic>familiness</italic> llega a aumentar la proclividad de operar bajo un comportamiento estratégico determinado. En específico, se halla un perfil <italic>re-enactor</italic> en las cinco entidades, esto es, una baja inclinación al riesgo y un alto apego a la tradición con enfoque al logro de la continuidad en el largo plazo. La <italic>familiness</italic> se define como aquellos recursos y capacidades resultantes de la interacción familiar y empresarial.</p>
</abstract>
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<title>Abstract</title>
<p>The objective of the present work was to explore its effect on the relationship between family heterogeneity and the family business innovation posture in five businesses in the capital of San Luis Potosí, Mexico using the case method. Using the typology of Rondi and collaborators, it was found that <italic>familiness</italic> increases the proclivity to operate under a specific strategic behavior. Specifically, a <italic>re-enactor</italic> profile was found in the five entities, that is, a low inclination to risk and a high adherence to tradition with a focus on achieving continuity in the long term. <italic>Familiness</italic>, defined as those resources and capacities resulting from family and business interaction, is a recently used concept.</p>
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<title>Palabras clave</title>
<kwd>empresa familiar</kwd>
<kwd>innovación</kwd>
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<italic>familiness</italic>
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<kwd>heterogeneidad familiar</kwd>
<kwd>postura innovadora</kwd>
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<title>Keywords</title>
<kwd>Family business</kwd>
<kwd>innovation</kwd>
<kwd>familiness</kwd>
<kwd>family heterogeneity</kwd>
<kwd>innovative posture</kwd>
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<title>
<bold>Introducción</bold>
</title>
<p>El caso de las empresas familiares (EF) resulta particular debido a las complejas interacciones entre los familiares con aquellos no emparentados y los negocios (<xref ref-type="bibr" rid="ref6">Benavides-Velasco <italic>et al</italic>., 2013</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref64">Xi <italic>et al</italic>., 2015</xref>). En especial, las decisiones estratégicas en este tipo de organizaciones son tomadas por una coalición dominante, es decir, un bloque emparentado cuya forma de proceder combina lógicas familiares y empresariales para definir objetivos tanto económicos como no económicos (<xref ref-type="bibr" rid="ref20">De Massis <italic>et al</italic>., 2014</xref>).</p>
<p>Por consiguiente, dado que cualquier negocio se desarrolla a partir de las percepciones e intenciones de sus líderes, así como de las elecciones hechas para alcanzar sus metas, la teoría y la práctica muestran que es común que en las entidades señaladas su modo de operación responda a las diversas necesidades y fines de una familia empresaria en un ambiente rodeado de situaciones organizacionales y sociocognitivas particulares (<xref ref-type="bibr" rid="ref14">Chrisman <italic>et al</italic>., 2015</xref>).</p>
<p>A mayor detalle, <xref ref-type="bibr" rid="ref19">De Massis <italic>et al</italic>. (2015</xref>) y <xref ref-type="bibr" rid="ref50">Matzler <italic>et al</italic>. (2015</xref>) estipulan que las EF abarcan cerca del 90% de todas las formas organizacionales alrededor del mundo y que en su mayoría son pequeñas y medianas (<xref ref-type="bibr" rid="ref26">Filser <italic>et al</italic>., 2018</xref>). De manera similar, de acuerdo con <xref ref-type="bibr" rid="ref24">Fernández <italic>et al</italic>. (2015</xref>), los negocios controlados estratégicamente por familias han sido la forma organizativa predominante en Latinoamérica, lo que corresponde al 85% del total de unidades económicas (<xref ref-type="bibr" rid="ref12">Casanova, 2015</xref>). En México, <xref ref-type="bibr" rid="ref31">García Berumen <italic>et al</italic>. (2011</xref>) y <xref ref-type="bibr" rid="ref61">San Martín y Durán (2017</xref>) estiman que, al menos, el 80% puede considerarse de carácter familiar.</p>
<p>En este sentido, los investigadores han mostrado interés en la <italic>familiness</italic>, concepto que <xref ref-type="bibr" rid="ref34">Habbershon <italic>et al</italic>. (2003: 451</xref>) definen como “el paquete idiosincrásico a nivel firma de recursos y capacidades resultante de […]” las interacciones de la familia empresaria tanto con su negocio como entre ellos mismos. Siguiendo esta perspectiva, las diferencias entre las EF y las no familiares derivan de la participación de las coaliciones dominantes en sus negocios como directivos, miembros del consejo directivo o accionistas (<xref ref-type="bibr" rid="ref1">Addae-Boateng <italic>et al</italic>., 2014</xref>). En lo referente a los recursos y capacidades diferenciales de las primeras,<xref ref-type="bibr" rid="ref57"> Peña y Sánchez (2011</xref>) afirman que tienen su base tanto en las relaciones internas y externas de las mismas como en las normas y valores subyacentes que definen la esencia propia de este tipo de negocios.</p>
<p>En la literatura el aspecto familiar se encuentra subestimado y los estudios se han centrado en el lado racional y económico de la empresa (<xref ref-type="bibr" rid="ref5">Basco, 2017</xref>). En consecuencia, la influencia de elementos tales como las metas o las relaciones familiares en las actividades empresariales por lo general se han omitido (<xref ref-type="bibr" rid="ref16">Combs <italic>et al.</italic>, 2018</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref28">Frank <italic>et al</italic>., 2017</xref>). En cuanto a esto, las ciencias familiares<sup>
<xref ref-type="fn" rid="fn1">[1]</xref>
</sup> contienen elementos que describen la variabilidad de patrones, procesos e interacciones de grupos emparentados, pero su integración como factores que faciliten u obstaculicen en el comportamiento organizacional de dichas entidades ha sido escaso (<xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi <italic>et al</italic>., 2018</xref>).</p>
<p>De tal forma, al considerar que la característica esencial de las EF reside en los diferentes grados de participación familiar en la propiedad y gestión, en la investigación se debería establecer la influencia de su variabilidad en el desarrollo estratégico de la misma (<xref ref-type="bibr" rid="ref4">Basco, 2013</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref8">Cabrera-Suárez <italic>et al</italic>., 2014</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref54">Nordqvist, Sharma y Chirico (2014</xref>); <xref ref-type="bibr" rid="ref22">Dyer, 2018</xref>). En este sentido, <xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi l<italic>et a</italic>. (2018</xref>) denominan lo anterior como <italic>heterogeneidad familiar</italic>, en concreto la diversidad de patrones formados en términos de estructuras, funciones, interacciones y eventos entre las familias (<xref ref-type="bibr" rid="ref38">Jaskiewicz y Dyer, 2017</xref>).</p>
<p>A su vez, la innovación es un proceso que involucra múltiples elementos capaces de propiciarla o inhibirla, y que además puede ser dependiente del contexto (<xref ref-type="bibr" rid="ref2">Armenta <italic>et al</italic>., 2018</xref>). De esta forma, el hecho de que las organizaciones desarrollen actividades innovadoras es crítico para mantener un perfil competitivo: en las EF las dinámicas familiares podrían aumentar o disminuir dichos esfuerzos (<xref ref-type="bibr" rid="ref47">López-Fernández <italic>et al</italic>., 2016</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref49">Manzaneque <italic>et al</italic>., 2018</xref>). No obstante, tanto <xref ref-type="bibr" rid="ref10">Calabrò <italic>et al</italic>. (2018</xref>) como <xref ref-type="bibr" rid="ref25">Filser <italic>et al.</italic> (2016</xref>) coinciden en que este tópico ha recibido una limitada atención en la literatura orientada al tema.</p>
<p>Asimismo, <xref ref-type="bibr" rid="ref47">López-Fernández <italic>et al</italic>. (2016</xref>) resaltan que la competitividad de las organizaciones depende de su capacidad para innovar. En este contexto, la innovación en las EF es un tópico más reciente que se ha adoptado, donde los hallazgos han sido inconsistentes y apuntan al mismo tiempo a la consideración de relaciones más complejas y multidimensionales.</p>
<p>Estudiosos del tema como <xref ref-type="bibr" rid="ref41">Kotlar y De Massis (2013</xref>), <xref ref-type="bibr" rid="ref45">Liang <italic>et al</italic>. (2013</xref>) y <xref ref-type="bibr" rid="ref51">Memili <italic>et al</italic>. (2015</xref>) sugieren investigar qué lleva a las EF a innovar y en qué medida llegan a hacerlo. Se abarcan aspectos más allá del número de patentes o el desarrollo de innovaciones de productos, por ejemplo, mediante elementos hacia adentro de las organizaciones que reflejen su empeño por lograr dicho fin.</p>
<p>De tal forma, lo anterior puede ser abordado en términos de la postura innovadora de la empresa familiar, la cual se refiere a “la orientación estratégica que la familia propietaria –particularmente el grupo familiar involucrado en la coalición dominante de la empresa– imprime en la empresa familiar, dando forma al clima, la filosofía y las prácticas de innovación de la firma” (<xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi <italic>et al</italic>., 2018: 4</xref>).</p>
<p>En esta línea, de acuerdo con <xref ref-type="bibr" rid="ref34">Habbershon <italic>et al</italic>. (2003</xref>), la tendencia para innovar de las EF puede hallarse asociada a su <italic>familiness</italic> particular; no obstante, el estudio de su influencia aún es muy limitado (<xref ref-type="bibr" rid="ref46">López <italic>et al</italic>., 2012</xref>). A su vez, <xref ref-type="bibr" rid="ref28">Frank <italic>et al</italic>. (2017</xref>) señalan que dicho constructo puede tener efectos diversos en la innovación, argumento respaldado en la literatura a partir de algunos de sus componentes, a diferencia de este escrito en donde se hace una consideración más amplia del mismo.</p>
<p>Así, con base en los argumentos presentados en los párrafos anteriores, se plantea la siguiente pregunta: ¿Cómo influye la <italic>familiness</italic> en la relación de la heterogeneidad y la postura innovadora de la empresa familiar?</p>
</sec>
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<bold>1. Objetivos y contribuciones</bold>
</title>
<p>Se tiene como objetivo analizar el efecto del <italic>familiness </italic>en la relación de la heterogeneidad familiar y la postura innovadora de la empresa familiar. Con ello se busca contribuir a la literatura <italic>a</italic>) centrándose en la familiness como fuente de su comportamiento organizacional a partir de la idiosincrasia las coaliciones dominantes, <italic>b</italic>) profundizando en el contexto de la innovación en función de la heterogeneidad familiar y la <italic>familiness</italic> y <italic>c</italic>) utilizando empíricamente, en conjunto con lo anterior, la tipología teórica de la postura innovadora de la empresa familiar y <italic>d</italic>) haciendo un análisis prospectivo del tema.</p>
</sec>
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<bold>2. Marco teórico</bold>
</title>
<p>La EF es una unidad económica singular debido a las particulares dinámicas y procesos empresariales derivados de la participación familiar en los negocios (<xref ref-type="bibr" rid="ref29">Frank <italic>et al</italic>., 2010</xref>). Sin embargo, no existe una definición consensuada para precisar qué representan y cómo se diferencian de las no familiares a pesar de su predominio como forma organizacional (<xref ref-type="bibr" rid="ref3">Arregle <italic>et al</italic>., 2017</xref>).</p>
<p>Ahora bien, una de las conceptualizaciones más utilizadas para caracterizar a la EF es la de <xref ref-type="bibr" rid="ref15">Chua <italic>et al</italic>. (1999: 25</xref>):</p>
<p>
<disp-quote>
<p>El negocio familiar es un negocio [gobernado, administrado o ambos] con la intención de dar forma y perseguir la visión del negocio sostenida por una coalición dominante controlada por miembros de la misma familia o un pequeño número de familias de una manera potencialmente sostenible a través de generaciones de la familia o familias.</p>
</disp-quote>
</p>
<p>Como puede observarse en la definición, las características predominantes son la propiedad y el control ejercido por la familia y el deseo de continuidad a través de las generaciones venideras.</p>
<p>En principio, estos negocios difieren de otros en términos de filosofía, liderazgo y relaciones, que se ven reflejados en la particular forma en la que persiguen objetivos y obtienen resultados (<xref ref-type="bibr" rid="ref16">Combs <italic>et al</italic>., 2018</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref30">Gagné <italic>et al</italic>., 2014</xref>), lo cual tiene efectos particulares en el desempeño empresarial a fin de fomentar cercanía, lealtad y confianza entre los integrantes con una visión de largo plazo para proteger tanto al negocio como a la familia (<xref ref-type="bibr" rid="ref13">Chirico <italic>et al</italic>., 2017</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref55">Patel y Chrisman, 2014</xref>. Por el contrario, la preminencia de la familia empresaria podría obstaculizar el desarrollo de sus negocios si sus fines predominan sobre las metas financieras o si hubiese renuencia al cambio en aras de proteger agendas que llegaran a frenar su crecimiento (<xref ref-type="bibr" rid="ref37">Howorth et al., 2010</xref>).</p>
<p>Por lo dicho, sobre la participación familiar no puede afirmarse que sea buena o mala en sí misma, sino que dependerá, entre otros factores, de que el grupo emparentado maneje los efectos de su intervención con resultados positivos o negativos (<xref ref-type="bibr" rid="ref33">González-Cruz y Cruz-Ros, 2016</xref>).</p>
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<bold>3. La <italic>familiness</italic>
</bold>
</title>
<p>De acuerdo con <xref ref-type="bibr" rid="ref34">Habbershon <italic>et al</italic>. (2003</xref>), la <italic>familiness</italic> hace referencia al conjunto distintivo de recursos y capacidades resultante de la vinculación sinérgica de los sistemas familiar y empresarial, la cual abarca la interdependencia e interacciones de dichas esferas categóricamente distintas, así como conductas y elecciones individuales y organizacionales (<xref ref-type="bibr" rid="ref29">Frank <italic>et al</italic>., 2010</xref>). Desde este enfoque, la presencia de la familia empresaria no conduce en automático a la familiness por el mero hecho de encontrarse en la organización, sino que el grupo emparentado debe crear un entorno significativo y consciente para alinear de forma adecuada su participación con el ideal del negocio.</p>
<p>Respecto a lo anterior, el concepto ha sido abordado desde perspectivas tales como el capital social (<xref ref-type="bibr" rid="ref56">Pearson et al., 2008</xref>) y la teoría de sistemas (<xref ref-type="bibr" rid="ref28">Frank <italic>et al</italic>., 2017</xref>), por lo que se seguirá la segunda para especificar sus características con base en el trabajo de <xref ref-type="bibr" rid="ref67">Zellweger et al. (2010</xref>). Dicha elección se fundamenta en que <italic>a</italic>) la definición multicriterio es utilizada por diferentes autores (<xref ref-type="bibr" rid="ref52">Meroño-Cerdán et al., 2018)</xref>, <italic>b</italic>) integra los elementos importantes en la literatura y empata con los conceptos utilizados en mayor medida para especificar los atributos de la EF de acuerdo con el estudio bibliométrico de <xref ref-type="bibr" rid="ref36">Hernández-Linares et al. (2018</xref>) y <italic>c</italic>) no se centra nada más en alguno de sus factores, ya que se podría ofrecer una perspectiva incompleta (<xref ref-type="bibr" rid="ref28">Frank et al., 2017</xref>).</p>
<p>Así, las dimensiones del constructo señalado son, primero, el involucramiento familiar, en específico la participación de la coalición dominante en un negocio en términos de <italic>a</italic>) la propiedad familiar, esto es, que la mayoría del capital está en manos de la familia dueña de la empresa), <italic>b</italic>) la gobernanza familiar, definida como la proporción de familiares involucrados en el gobierno corporativo de la empresa y <italic>c</italic>) la administración familiar, que se refiere a la porción de parientes que gestionan el negocio (<xref ref-type="bibr" rid="ref50">Matzler <italic>et al</italic>., 2015</xref>).</p>
<p>Luego, está la esencia, generada, por un lado, a partir de la riqueza socioemocional, es decir, la creación de valor emocional relacionado a cuestiones no económicas, tales como sentimientos de satisfacción personal y social provenientes de buscar el bienestar empresarial (<xref ref-type="bibr" rid="ref59">Razzak <italic>et al</italic>., 2019</xref>). Y, por otro, del propósito de perpetuar lo anterior por medio de la intrasucesión, que se refiere a la intención de la coalición dominante de transferir la organización a la próxima generación para asegurar la viabilidad del negocio y mantener su integridad como grupo (<xref ref-type="bibr" rid="ref9">Cabrera-Suárez y Martín-Santana, 2010</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref68">Zellweger <italic>et al</italic>., 2013</xref>).</p>
<p>Por último, el tercer componente de la <italic>familiness</italic> es la identidad de la empresa familiar, la cual evalúa “el grado en que los familiares y los que no lo son ven a la empresa como una [EF]” (<xref ref-type="bibr" rid="ref67">Zellweger <italic>et al</italic>., 2010: 60</xref>). Como tal, se refiere a un sentido de unidad y destino compartido que lleva al grupo emparentado a ver la empresa como suya y a encontrar orgullo en el cumplimiento de las obligaciones de la organización.</p>
</sec>
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<bold>4. Heterogeneidad familiar</bold>
</title>
<p>A medida que el estudio de las EF avanza, los investigadores reconocen cada vez más su heterogeneidad y se interesan en explicar las diferencias entre los diversos tipos que existen, ya que esto podría estar vinculado de forma importante a sus resultados organizacionales (<xref ref-type="bibr" rid="ref53">Neubaum, Brigham y Kammerlander, 2019</xref>).</p>
<p>En esta línea, de acuerdo con <xref ref-type="bibr" rid="ref63">Venter y Kruger (2004</xref>), definir a la familia podría estar dado por los criterios del investigador y los propósitos de su estudio, pero una noción ampliamente aceptada establece que es una institución universal basada en una pareja que se ama, vive junta y tiene hijos (<xref ref-type="bibr" rid="ref38">Jaskiewicz y Dyer, 2017</xref>). Desde luego, no todas las familias se ajustarán a esta definición, pues es seguro que haya diferencias dentro y entre sociedades alrededor del mundo; no obstante, al ser la célula básica de la sociedad, las variadas percepciones, valores o comportamientos de sus integrantes podrían llegar a repercutir en los negocios de su propiedad (<xref ref-type="bibr" rid="ref11">Carsrud, 2006</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref32">González <italic>et al</italic>., 2018</xref>).</p>
<p>Lo anterior puede tener implicaciones en un nivel individual, grupal y para la organización como un todo en las EF, ya que las decisiones de las coaliciones dominantes pueden verse influenciadas por su equilibrio de vida y lo que ocurre en sus hogares podrá reflejarse en la forma en que operan comercialmente (<xref ref-type="bibr" rid="ref16">Combs <italic>et al</italic>., 2018</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref40">Jennings <italic>et al</italic>., 2018</xref>). En consecuencia, es viable suponer que dichas entidades son una población diversa como resultado de la variabilidad de las familias empresarias (<xref ref-type="bibr" rid="ref35">Hauck y Prügl, 2015)</xref>.</p>
<p>Así, al intentar evaluar lo anterior, se describirá la integridad funcional del grupo emparentado, lo cual abarca la colaboración, el afecto, los intereses comunes y el apoyo percibido, cuestión por la que se tendrá que recurrir a diversos enfoques teóricos (<xref ref-type="bibr" rid="ref26">Filser <italic>et al</italic>., 2018</xref>). Tocante a esto, <xref ref-type="bibr" rid="ref17">Combs <italic>et al</italic>. (2019</xref>) y<xref ref-type="bibr" rid="ref38"> Jaskiewicz y Dyer (2017</xref>) coinciden en que la ciencia familiar es una vía para entender mejor a las familias empresarias. Por su parte, <xref ref-type="bibr" rid="ref39">Jennings <italic>et al</italic>. (2014: 25</xref>) aseveran que dichas teorías pueden “promover el enfoque distintivo de la investigación de la empresa familiar: primero, al enriquecer la comprensión actual de cómo la familia afecta a las empresas; y segundo, estimulando preguntas menos frecuentes sobre cómo los negocios afectan a la familia”.</p>
<p>Ilustrando, las funciones de los miembros, sus cambiantes propósitos y expectativas, sus interacciones, vistas como la interdependencia de conductas, emociones y pensamientos entre sí y con su entorno como producto de diversas y frecuentes interconexiones o eventos, transformadores tales como nacimientos, decesos, matrimonios o divorcios, permiten ver que las familias empresarias no son grupos monolíticos, ya que sus integrantes pueden tener diferentes aspiraciones, necesidades y dinámicas relacionales que van a influir en sus negocios al ser los responsables de la toma de decisiones estratégicas (<xref ref-type="bibr" rid="ref30">Gagné <italic>et al</italic>., 2014</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref26">Filser <italic>et al</italic>., 2018</xref>).</p>
<p>En específico, los elementos sustanciales de la heterogeneidad familiar considerados para este artículo son la diversidad de objetivos familiares y la cohesión familiar, entendida la primera como la diversidad de metas que persiguen los miembros de la familia, dentro y fuera de la empresa, y la segunda, el grado de vinculación emocional de los mismos, según sea la confianza, la armonía y el apoyo entre ellos (<xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi <italic>et al</italic>., 2018</xref>).</p>
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<bold>5. Postura innovadora de la empresa familiar</bold>
</title>
<p>Es común que se mencione que innovar sea un problema para las EF; sin embargo, es posible que cada una pueda crear sus propias dinámicas a partir de la influencia de varios elementos dependientes de la coalición dominante a lo largo del tiempo, razón por la cual “pueden ser altamente innovadoras y a su vez mantener un fuerte carácter familiar” al seguir diferentes estrategias al momento de hacerlo <xref ref-type="bibr" rid="ref18">(De Massis <italic>et al</italic>., 2016: 190</xref>). Así, la investigación ha mostrado que los esfuerzos de innovación que llevan a cabo dichas entidades son diferentes a los de los negocios no familiares y que no son un grupo uniforme entre ellas (<xref ref-type="bibr" rid="ref26">Filser <italic>et al.</italic>, 2018</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref52">Meroño-Cerdán <italic>et al.,</italic> 2018</xref>).</p>
<p>Aunado a esto, las decisiones que tiene que ver con los esfuerzos de innovación requieren, primero, elegir o no hacerlo, después, implica cómo llevarlo a cabo. Sin embargo, la gran mayoría de los estudios previos no ha considerado el impacto que las preferencias y las dinámicas familiares pueden tener en dicho proceso (<xref ref-type="bibr" rid="ref21">Diéguez-Soto <italic>et al.</italic>, 2018</xref>; <xref ref-type="bibr" rid="ref42">Kraiczy <italic>et al.</italic>, 2015</xref>). Referente a este punto, <xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi <italic>et al</italic>. (2018</xref>) plantean la postura innovadora de la empresa familiar conjuntando la heterogeneidad familiar en términos de la diversidad de objetivos y la cohesión familiares con la propensión a la toma de riesgos y el apego a la tradición.</p>
<p>En lo referente al riesgo, este factor ha sido abordado bastante en la literatura al ser central en la realización de actividades innovadoras y es definido por los autores como la proclividad de hacer uso de recursos para explotar oportunidades y participar en comportamientos con resultados inciertos. De acuerdo con este último elemento, <xref ref-type="bibr" rid="ref18">De Massis <italic>et al</italic>. (2016)</xref> señalan que se recomienda desprenderse del pasado para abrir paso al futuro, pero este conflicto aparente puede manejarse en un modo positivo, ya que la idiosincrasia de las familias empresarias llega a crear recursos y capacidades valiosas que podrían reinterpretarse para innovar con éxito.</p>
<p>De tal forma, <xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi <italic>et al</italic>. (2018: 4</xref>) establecen que el apego a la tradición se refiere a “la medida en que la [EF] está anclada en su pasado y quiere transmitirlo al futuro” a través de la transmisión consciente de elementos tales como valores, costumbres, conocimiento y competencias imbuidos en sus productos, métodos y prácticas.</p>
<p>Respecto a los perfiles de <xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi <italic>et al</italic>. (2018</xref>) se debe enfatizar que se trata de una tipología equifinal, lo que significa que una categorización particular no es mejor que cualquier otra y que todas pueden conducir al resultado deseado; los tipos en cuestión son cuatro y se conceptualizan como sigue:</p>
<p>
<list list-type="alpha-lower">
<list-item>
<p>
<italic>Seasoner</italic>. Se caracteriza por una baja tendencia debido a resultados inciertos y un apego a las formas tradicionales de trabajo que se refleja en el aprovechamiento de los recursos existentes para desarrollar algo diferente, pero a su vez evitando cambios dramáticos al centrarse en la mejora de los procesos comerciales y de producción. También, busca perpetuar la agenda familiar y, a la par, muestra una escasa cohesión familiar.</p>
</list-item>
<list-item>
<p>
<italic>Re-enactor</italic>. Implica una reducida inclinación por asumir riesgos y un alto apego a la tradición, lo que lleva a la realización de movimientos cercanos al statu quo. Además, debido a la considerable unidad familiar, los objetivos grupales impuestos por la familia son pocos y giran en torno a la conservación del negocio a largo plazo en aras de mantener intacto el pasado de la empresa en el futuro.</p>
</list-item>
<list-item>
<p>
<italic>Digger</italic>. Combina una elevada propensión al riesgo y un apego a las formas habituales de trabajo, combinando recursos y capacidades idiosincrásicas presentes con otras contemporáneas para innovar. En este caso, los familiares visualizan distintos objetivos, pero presentan una alta cohesión; por tanto, se apoyan en su experiencia y competencias para no dañar la armonía familiar.</p>
</list-item>
<list-item>
<p>
<italic>Adventurer</italic>. Refleja la tendencia a tomar grandes riesgos y un bajo apego a la tradición al desafiar el statu quo para innovar más allá de las tendencias y distanciarse de las actividades actuales y pasadas. Las diversas metas y reducidos niveles de integración familiar permiten buscar independencia para perseguir oportunidades, por lo que dan libertad al desarrollo de la innovación.</p>
</list-item>
</list>
</p>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>6. Método</bold>
</title>
<p>Este estudio, de alcance correlacional, hace uso de un enfoque cualitativo a través de un estudio de caso múltiple, con el propósito de analizar el objeto de estudio tal como ocurre en su entorno, ya que las fronteras entre ambos no son claras al hablar de empresas de estructura familiar (<xref ref-type="bibr" rid="ref44">Leppäaho <italic>et al</italic>., 2016</xref>). Siguiendo a <xref ref-type="bibr" rid="ref66">Yin (2014)</xref>, es una estrategia que permite estudiar condiciones contextuales que podrían ser de gran importancia en situaciones complejas mediante la triangulación de múltiples tipos de evidencia.</p>
<p>En particular, este método es conveniente: <italic>a</italic>) para abordar preguntas sobre “cómo” o “por qué” se produce una situación de interés, <italic>b</italic>) cuando se tiene poco control sobre los eventos y los comportamientos relevantes y <italic>c</italic>) si el tema en cuestión se encuentra en las etapas iniciales del ciclo de teorización. De tal forma, esta herramienta resulta muy útil para profundizar en la comprensión tanto de los efectos asociados a la participación familiar en los negocios como de sus antecedentes y consecuencias (<xref ref-type="bibr" rid="ref20">De Massis <italic>et al</italic>., 2014</xref>).</p>
<p>Ahora, en cualquier investigación es necesario seguir un diseño metodológico y contrastar lo observado con la pregunta de investigación. Siguiendo a<xref ref-type="bibr" rid="ref20"> De Massis <italic>et al</italic>. (2014</xref>), se parte de este cuestionamiento: ¿Cómo influye la <italic>familiness</italic> en la relación de la heterogeneidad y la postura innovadora de la empresa familiar? Se eligió el caso múltiple y se seleccionaron cinco unidades de análisis que tuviesen características diversas en cuanto a tamaño, antigüedad, giro y generación familiar en control. Los instrumentos de recolección de datos son la entrevista semiestructurada, la observación no participante y el análisis documental de información pública, la cual se trianguló más adelante.</p>
<p>Al respecto, es primordial reducir la incertidumbre y la ambigüedad del proceso mediante pautas que permitan unificar sus fases, los componentes planteados y la lógica subyacente a partir del desarrollo previo de proposiciones teóricas (<xref ref-type="bibr" rid="ref65">Yazan, 2015</xref>). Sin embargo, en ciertas ocasiones no es posible hacerlo antes del trabajo de campo debido a la falta información en la literatura, cuestiones que, como <xref ref-type="bibr" rid="ref58">Pounder (2015</xref>) subraya, son críticas en el área de estudio de la empresa familiar.</p>
<p>Por lo tanto, bajo estas condiciones es necesario el análisis de la evidencia recopilada para generar proposiciones a partir de las diversas y detalladas experiencias de los participantes y para identificar ideas recurrentes y unificadoras sobre el tema indagado, así como las relaciones entre conceptos (<xref ref-type="bibr" rid="ref7">Bradley <italic>et al</italic>., 2007</xref>). En este artículo los planteamientos se puntualizan en el apartado de Discusión.</p>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>7. Población de estudio</bold>
</title>
<p>De acuerdo con la definición de la unidad de análisis y la selección de casos mediante un muestreo teórico, lo que se refiere a que “que son particularmente adecuados para iluminar un fenómeno y para extender las relaciones y la lógica entre las variables” (<xref ref-type="bibr" rid="ref20">De Massis <italic>et al</italic>., 2014: 17</xref>), esta labor investigativa analizó EF pequeñas, medianas y grandes de la capital de San Luis Potosí que operan en los sectores de comercio y servicio, a excepción de El Contratista, que funciona en San Antonio, Texas, Estados Unidos. La tabla 1 muestra las características de los negocios participantes.</p>
<p>La elección del último caso se encuentra fundamentada en que el muestreo teórico abre la posibilidad de trabajar con unidades de análisis inusuales o extremas (<xref ref-type="bibr" rid="ref23">Eisenhardt y Graebner, 2007</xref>). En este sentido, ya que las culturas difieren entre sociedades, el conocimiento y la experiencia de un entorno específico pueden no ser efectivos en otro; por tanto, las empresas deben adoptar estrategias, estructuras y tecnologías diferenciadas (<xref ref-type="bibr" rid="ref62">Schuster y Copeland, 1999</xref>).</p>
<p>Así, la particularidad de esa empresa es que se trata de una <italic>family founder firm</italic>
<sup/>
<xref ref-type="fn" rid="fn2">
<sup>[2]</sup>
</xref>fundada y dirigida por su director general, emprendedor mexicano de nacimiento y posteriormente ciudadano norteamericano. Es común que en la investigación se considere que la mayor parte de los miembros de las familias empresarias tengan un vínculo directo; por su parte, en El Contratista los parientes políticos son mayoría.</p>
<p>
<table-wrap id="gt1">
<label>Tabla 1</label>
<caption>
<title>Empresas participantes</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt3.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Antigüedad</td>
<td>Actividad</td>
<td>Tamaño</td>
<td>Generación familiar</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>79 años</td>
<td>Edición de periódicos</td>
<td>Grande</td>
<td>Cuarta</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>19 años</td>
<td>Instalación y mantenimiento de sistemas eléctricos</td>
<td>Pequeña</td>
<td>Primera</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>36 años</td>
<td>Comercio al por mayor de abarrotes</td>
<td>Grande</td>
<td>Segunda</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>42 años</td>
<td>Elaboración y comercialización de botanas</td>
<td>Pequeña</td>
<td>Tercera</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>52 años</td>
<td>Elaboración y comercialización de botanas</td>
<td>Mediana</td>
<td>Tercera</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
<p>Ahora bien, los informantes clave en todos los casos fueron socios propietarios. En cuatro de ellos, sus directores generales, a excepción de El Cereal, donde participó la hija del director y responsable del área de <italic>marketing</italic>. En La Papa contribuyó la gerente de ventas e hija de la directora. En las empresas de primera y segunda generación tomaron parte los fundadores. En las de tercera generación colaboró la nieta del fundador de El Cereal. En el caso de La Papa intervino la hija y una nieta de los iniciadores. En la cuarta generación de El Periódico colaboró un nieto del fundador.</p>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>8. Técnicas de recolección de datos</bold>
</title>
<p>En primer lugar, para acercarse a los informantes clave se buscó información en internet de negocios establecidos que se reconocieran en el mercado como empresa familiar. A continuación, se indagó más a detalle a la familia propietaria y a las organizaciones. Después, se llamó por teléfono a los directores generales de El Periódico y La Distribuidora para invitarlos y explicarles el propósito del proyecto, así como para validar que las entidades fueran dirigidas por familias empresarias.</p>
<p>Para el resto de los casos, se aplicó la misma dinámica. Sin embargo, para El Contratista la invitación se hizo en persona, ya que el participante se encontraba de visita en la República mexicana cuando accedió a formar parte del estudio. En relación con El Cereal, se acudió a las instalaciones de la empresa y se habló con la hija del gerente general y responsable de <italic>marketing</italic>. En el caso de La Papa se envió un correo electrónico. La tabla 2 reúne las características de las personas participantes.</p>
<p>
<table-wrap id="gt3">
<label>Tabla 2</label>
<caption>
<title>Informantes clave</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt5.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Participante</td>
<td>Generación</td>
<td>Relación</td>
<td>Rol</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>ADG</td>
<td>Tercera</td>
<td>Nieto del fundador</td>
<td>Dueño, director general y miembro del consejo de administración</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>DDG</td>
<td>Primera</td>
<td>Fundador</td>
<td>Dueño y director general</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>CDG</td>
<td>Primera</td>
<td>Fundador</td>
<td>Dueño, director general y miembro del consejo técnico</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>ARM</td>
<td>Segunda</td>
<td>Nieta del fundador</td>
<td>Dueña y responsable de marketing</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>LDG</td>
<td>Segunda</td>
<td>Hija de la Fundadora</td>
<td>Dueña y directora general</td>
</tr>
<tr>
<td/>
<td>LGV</td>
<td>Tercera</td>
<td>Hija de LDG</td>
<td>Dueño y gerente de ventas</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
<p>Primero, para recabar la información se recurrió a fuentes primarias y secundarias por medio de entrevistas a profundidad semiestructuradas a partir de estudios previos aplicadas a informantes clave de las coaliciones dominantes participes de la propiedad y administración de sus negocios. Dentro de este marco, se llevaron a cabo entre dos y cinco sesiones por persona con duración aproximada de 30 a 60 min en el periodo comprendido de junio a agosto de 2019.</p>
<p>Segundo, se hizo observación no participante de la infraestructura de las empresas y las formas de trabajo empleadas. Sin embargo, dicha labor no fue posible ejecutar en El Contratista, por lo que la búsqueda de convergencia fue hecha a través de imágenes o publicaciones noticiosas o que se encontraron en internet. En tercer lugar, se condujo una investigación documental en los sitios web de las empresas, en otras páginas, así como documentación organizacional y evidencia fotográfica.</p>
<p>En su caso, las entrevistas fueron procesadas y analizadas fidedigna y deductivamente con el empleo de una codificación temática, a razón de que se partió de los constructos planteados mediante el software para datos cualitativos MAXQDA2018. De igual modo, con esta herramienta se construyó una base de datos que permitiera triangular las demás fuentes de información bajo los mismos principios. En lo que tiene que ver con el reporte de resultados, la presentación de hallazgos en los estudios de caso debe permitirle al lector consultar el texto sin dificultad, por lo que se empleó un enfoque narrativo para llevar a cabo dicha tarea (<xref ref-type="bibr" rid="ref66">Yin, 2014</xref>).</p>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>9. Resultados</bold>
</title>
<sec>
<title>
<bold>9. 1. La <italic>familiness</italic>
</bold>
</title>
<p>En este apartado se muestran los niveles establecidos para las dimensiones de la <italic>familiness</italic>. La tabla 3 sintetiza el involucramiento familiar especificando el nivel para cada empresa a partir de la propiedad (porcentaje en manos de la familia), administración (razón de puestos directivos ocupados por miembros de la familia a puestos directivos totales) y gobernanza familiares (si existen órganos formales de gobierno corporativo y, de ser así, el número de miembros de la familia participes entre paréntesis).</p>
<p>La tabla 4 contiene lo relacionado a la esencia, es decir, la riqueza socioemocional y la intrasucesión con extractos ilustrativos de las entrevistas que muestran el valor emocional transferido a la entidad y la intención de mantener a la empresa en manos familiares. Sobresale que el nivel de esencia determinado para todas las organizaciones es alto.</p>
<p>La tabla 5 muestra aspectos de la identidad de la empresa familiar, donde el grado establecido para todas las organizaciones es alto a partir de lo expresado por los participantes.</p>
<p>
<table-wrap id="gt5">
<label>Tabla 3</label>
<caption>
<title>Involucramiento familiar</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt7.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Propiedad</td>
<td>Administración</td>
<td>Gobernanza</td>
<td>Nivel</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>100% familiar</td>
<td>3 a 3</td>
<td>Formal (3)</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>100% familiar</td>
<td>1 a 1</td>
<td>Informal</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>100% familiar</td>
<td>5 a 6</td>
<td>Formal (4)</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>100% familiar</td>
<td>1 a 2</td>
<td>Informal</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>100% familiar</td>
<td>4 a 5</td>
<td>Informal</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
<p>
<table-wrap id="gt4">
<label>Tabla 4</label>
<caption>
<title>Esencia</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt6.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="3"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Riqueza socioemocional</td>
<td>Intrasucesión</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>Es una familia […]. La integración también se da intelectualmente porque aprendes todos los días algo de la demás gente y eso te lleva a tener obligaciones mucho más allá de solamente la parte empresarial (ADG).</td>
<td>Este [negocio] […] lo tengo que defender y heredar (ADG).</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>A veces veo las necesidades de los demás y quiero pagarles más y sacar más para pagarles más […]. Que a todos nos vaya bien (DDG).</td>
<td>Lo hemos hecho todo para un fin familiar […]. Yo creo que no la vendería (la empresa) (DDG).</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>No solamente buscamos el lucro [...], sino mucho más que eso (CDG)</td>
<td>Si algo te ha funcionado, no tienes por qué cambiar [...]. [Y cuando] ya tienes a un hijo […] que trae otra chispa que tú, pues que mejor que, de lo que tenías, ahí él siga (CDG).</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>[El Cereal] es como una familia organizada (ARM).</td>
<td>Al preguntar si venderían el negocio a un tercero no familiar, ARM contestó: “yo creo que, en este momento, te digo que no lo haríamos”.</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>El trabajar junto con mis padres, con mis hijos y con mi esposo ha sido una gran experiencia (LDG). Es satisfactorio, ¿no? A fin de cuentas, poder disfrutar el logro entre todos (LGV).</td>
<td>La empresa es para [mis hijos] (LDG).</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="3"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
<p>
<table-wrap id="gt6">
<label>Tabla 5</label>
<caption>
<title>Identidad de la empresa familiar</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt8.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="2"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Ilustración</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>La empresa “es donde existe el lazo que te convence de todos los días llegar y luchar […]. Yo creo que sí hemos logrado los valores de pertenencia, pero el que participe la familia, logras fortalecer mucho, en la gente que no es familia” (ADG).</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>Prácticamente es lo único que sé hacer […]. Es en lo que he trabajado toda mi vida y es lo que me ha sacado económicamente adelante y como persona también (DDG).</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>Cuando tú, en tus inicios pensabas en generar algo propio y lo logras, tienes una satisfacción muy grande [...]. Esto es mi vida y aquí lo he creado [..]. Empezamos de cero [...] a picar piedra [...] nos pusimos a trabajar con ganas y hoy, ya viejos, pues ahí los hijos nos están ayudando (CDG).</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>Para ARM, la entidad simboliza “una [EF] que yo crecí con ella y […] [para] mi papa […]. Él vive de esto […]. Como persona y dueño de la empresa, es como su vida”.</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>No me veo haciendo otra cosa. Siento que [es] muy, muy importante [en] mi vida (LDG). Sí siento que tiene algo que ver los roles familiares, con los roles de la empresa. Como que la forma de ser que tú tienes en la familia, también la proyectas (LDV). Agrega: “compartimos un pedacito de cada uno de nosotros”.</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="2"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
<p>La tabla 6 resume el nivel de <italic>familiness</italic> para cada entidad con base en lo anterior.</p>
<p>
<table-wrap id="gt7">
<label>Tabla 6</label>
<caption>
<title>Nivel de familiness en las empresas participantes</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt9.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Involucramiento familiar</td>
<td>Esencia</td>
<td>Identidad de la empresa familiar</td>
<td>Nivel</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
<td>Alto</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>9. 2. Heterogeneidad familiar</bold>
</title>
<p>La tabla 7 concentra pasajes de las entrevistas relacionados con la diversidad de objetivos familiares y la cohesión familiar, los cuales permitieron registrar en todas las organizaciones niveles bajos para la primera variable y altos en la segunda.</p>
<p>
<table-wrap id="gt8">
<label>Tabla 7</label>
<caption>
<title>Heterogeneidad familiar</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt10.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="3"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Diversidad de objetivos familiares</td>
<td>Cohesión familiar</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>[Los objetivos] son compartidos y se tratan aparte desde consejo […]. Aquí no tiene que ver otros criterios ni otras necesidades (ADG).</td>
<td>Quiero mucho a mi familia, sobre todas las cosas (ADG).</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>Inculcamos que […] se debe de dar el máximo en las metas y las visiones que tenemos en conjunto (DDG).</td>
<td>Tenemos buena relación, buena comunicación […]. Siento que tienen un aprecio por uno y hay un buen trato entre nosotros (DDG).</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>Que sea el trabajo en equipo el que dé el fruto y de ese fruto se decida cómo hacerlo crecer (CDG).</td>
<td>[La empresa] ha fortalecido los lazos familiares […] ha ayudado a que, al menos en nuestras familias, haya una buena armonía (CDG).</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>Todos estamos en el mismo canal […]. Siempre va a haber alguna variante, pero sí (ARM).</td>
<td>Nos llevamos muy bien, porque sí he visto que, de repente, familias se separan, ¿no? Pero no, nosotros estamos muy bien en convivencia y en todo (ARM).</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>Todos estamos conscientes y alineados formando un equipo hacia donde queremos ir (LDG).</td>
<td>No somos así como cursis, pero sí [hay] cariño y todo, pero no es así como esas familias melosas (LGV).</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="3"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>9. 3. Postura innovadora de la empresa familiar</bold>
</title>
<p>La tabla 8 agrupa fragmentos referentes a la toma de riesgos y el apego a la tradición, los cuales sirvieron para identificar niveles bajos y altos en todos los negocios.</p>
<p>
<table-wrap id="gt9">
<label>Tabla 8</label>
<caption>
<title>Postura innovadora de la empresa familiar</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt11.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="3"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Propensión a la toma de riesgos</td>
<td>Apego a la tradición</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>En sociedades de familia necesitas ser más precavido, no puedes ser tan liberal […]. También hay un sentido de protección (ADG).</td>
<td>[El Periódico] no es tan sólo una empresa y desde esa formación y esa perspectiva y esa mística que dejó mi abuelo, pues tratamos de procurarla en la actualidad […] por el dogma, enseñanza que nos inculcó mi papá [y que] hemos podido defender hasta la fecha (ADG).</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>Casi no me gusta tomar riesgos […]. Y veces digo: “híjole, a veces me hace falta arriesgarme más”, [pero] mientras que no tenga una base, pues no me voy a aventar (DDG).</td>
<td>Aludiendo a la siguiente generación, DDG expresó: “Quiero que [ellos] sigan con lo mismo […]. Deben seguir con la misma calidad que yo tengo”.</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>Si con lo que hago hoy, creo que no lo atiendo al 100, no quiero perder de vista mi mercado y mi giro (CDG).</td>
<td>Tenemos una visión y una misión […] una conjunción de trabajo y de experiencia que no lo pierdes […], que lo tenemos en nuestra filosofía de empresa y nos da resultado. Las siguientes generaciones lo tienen claro (CDG).</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>[Mi papá] es muy precavido […] muy cuidadoso con su empresa, con sus empleados. Sí, no, lo menos que tiene es como ser atrabancado [sic] (ARM).</td>
<td>La experiencia que se ha tenido a lo largo de los 40 años […] es como se ha mantenido la calidad del producto. [Buscamos] seguir como siempre con la tradición (ARM).</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>Hace muchos que logramos nuestras ventas muy estables […] prefiero mantenerme al margen (LDG).</td>
<td>No queremos [cambiar] nuestros procesos […] hasta cierto punto artesanales en muchos aspectos [porque] es […] nuestra diferenciación con los productos que están en el mercado (LDG).</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="3"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
<p>La tabla 9 muestra la configuración estratégica determinada para cada entidad de acuerdo con los grados observados en sus componentes: la diversidad de objetivos familiares, la cohesión familiar, la propensión a la toma de riesgos y el apego a la tradición. De tal forma, los resultados obtenidos se ajustan a lo que teóricamente plantean <xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi <italic>et al.</italic> (2018</xref>).</p>
<p>
<table-wrap id="gt10">
<label>Tabla 9</label>
<caption>
<title>Configuración estratégica</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt12.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="6"/>
</tr>
<tr>
<td>Empresa</td>
<td>Diversidad de objetivos familiares</td>
<td>Cohesión familiar</td>
<td>Propensión a la toma de riesgos</td>
<td>Apego a la tradición</td>
<td>Perfil</td>
</tr>
<tr>
<td>El Periódico</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Re-enactor</td>
</tr>
<tr>
<td>El Contratista</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Re-enactor</td>
</tr>
<tr>
<td>La Distribuidora</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Re-enactor</td>
</tr>
<tr>
<td>El Cereal</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Re-enactor</td>
</tr>
<tr>
<td>La Papa</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Baja</td>
<td>Alta</td>
<td>Re-enactor</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="6"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
<p>La tabla 10 plasma la influencia de la<italic> familiness </italic>en la relación de la heterogeneidad familiar y su postura innovadora. Se tabulan los factores de la primera variable con los de las segundas, se señala si se estableció una relación y se indica si dicha conexión aumenta o disminuye a las últimas. A la par, se detalla el número de empresas en las que se observaron dichos efectos entre paréntesis.</p>
<p>
<table-wrap id="gt11">
<label>Tabla 10</label>
<caption>
<title>Influencia de la familiness en la relación de la heterogeneidad familiar y su postura innovadora</title>
</caption>
<alternatives>
<graphic xlink:href="2395-8782-CES-28-03-00168-gt13.png" position="anchor" orientation="portrait"/>
<table>
<tbody>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
<tr>
<td/>
<td colspan="2">Heterogeneidad familiar</td>
<td colspan="2">Postura innovadora</td>
</tr>
<tr>
<td>Familiness</td>
<td>Diversidad de objetivos familiares</td>
<td>Cohesión familiar</td>
<td>Propensión a la toma de riesgos</td>
<td>Apego a la tradición</td>
</tr>
<tr>
<td>Propiedad familiar</td>
<td/>
<td/>
<td/>
<td/>
</tr>
<tr>
<td>Gobernanza familiar</td>
<td>Disminuye (5)</td>
<td/>
<td>Disminuye (5)</td>
<td/>
</tr>
<tr>
<td>Administración familiar</td>
<td/>
<td/>
<td/>
<td/>
</tr>
<tr>
<td>Intrasucesión</td>
<td/>
<td/>
<td/>
<td>Aumenta (5)</td>
</tr>
<tr>
<td>Riqueza socioemocional</td>
<td/>
<td>Aumenta (1)</td>
<td>Disminuye (5)</td>
<td>Aumenta (5)</td>
</tr>
<tr>
<td>Identidad de la empresa familiar</td>
<td/>
<td/>
<td/>
<td>Aumenta (5)</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="5"/>
</tr>
</tbody>
</table>
</alternatives>
<attrib>Fuente: elaboración propia.</attrib>
</table-wrap>
</p>
</sec>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>Discusión</bold>
</title>
<p>A partir de los resultados de la tabla 2, se presentan a continuación las siguientes proposiciones. Con referencia a la postura innovadora, al ser poco estudiado el tema:</p>
<p>
<list list-type="alpha-lower">
<list-item>
<p>Proposición 1: la gobernanza familiar reduce la diversidad de objetivos familiares a la vez que disminuye la propensión a la toma de riesgos.</p>
<p>De acuerdo con los negocios familiares presentados, la gobernanza familiar, ya sea formal o informal, ha servido para procurar que sus líneas de acción sean equilibradas y de ese modo se evite que haya agendas divergentes al consensar las elecciones tácticas. Esa manera de proceder, se ha visto reflejada en la baja diversidad de objetivos familiares encontrada en todas las entidades. De igual forma, los acuerdos traducidos en la definición de estrategias mesuradas han tenido como finalidad el no exponer tanto a los grupos emparentados como a sus organizaciones, lo cual sacrifica la posibilidad de aumentar ganancias o lograr crecimiento y coincide con una baja propensión a la toma de riesgos.</p>
</list-item>
<list-item>
<p>Proposición 2: la intrasucesión es la alternativa más conveniente para mantener el apego a la tradición.</p>
<p>En lo que se refiere a esta última, la preferencia por dicha alternativa aumenta el apego a la tradición, lo que se explicaría porque el traspaso intergeneracional del control ha sido, hasta el momento, el mecanismo idóneo en las empresas para trasmitir no sólo las visiones y filosofías de las coaliciones dominantes, sino también las formas de trabajo y rutinas organizacionales.</p>
</list-item>
<list-item>
<p>Proposición 3: la riqueza socioemocional decrece la propensión a la toma de riesgos e incrementa el apego a la tradición.</p>
<p>En términos de la riqueza socioemocional y la propensión a la toma de riesgos, las empresas participantes han tenido el cuidado de conservar el gran valor sentimental trasladado, de la familia a la entidad, hasta la actualidad, lo que a su vez ha propiciado una baja tendencia por arriesgarse en demasía; esto coincide con De Massis et al. (2016) sobre que es posible innovar sin perder el carácter familiar.</p>
<p>De esta manera, el elevado valor emocional de las entidades ha conducido a que se lleven a cabo actividades innovadoras relacionadas con sus principales actividades, mayor eficiencia en sus operaciones y la reducción de costos y gastos. Dicho de otra forma, el apego a la tradición ha preponderado por encima de otro tipo esfuerzos innovadores de naturaleza más radical.</p>
</list-item>
<list-item>
<p>Proposición 4: la identidad de la empresa familiar aumenta el apego a la tradición.</p>
<p>En relación con la identidad de la empresa familiar y el apego a la tradición, además de la naturaleza familiar de la entidad, lo que es central, perdurable y distintivo de la identidad organizacional de los negocios, se encontró que también abarca su tradición al representar qué cosas hacen y cómo las realizan. Este escenario se refiere al conocimiento y experiencia acumulados, así como a las prácticas laborales y métodos de generación de valor que le dan a cada negocio; el sentido de unidad que menciona Zellweger et al. (2010).</p>
<p>De tal forma, es posible considerar que la fuerte identificación de las familias empresarias con sus negocios podría delimitar, hasta cierto punto, qué tan posible es desviarse de lo establecido al haber un mayor interés en mantener en operación los mismos esquemas y directrices.</p>
<p>Por otra parte, relacionar los atributos organizacionales con la familiness no fue un objetivo de la investigación, pero resulta interesante denotar que el grado de dicha relación es alto en todos los casos e indistinto a su actividad, tamaño y generación familiar. En tal sentido, Razzak et al. (2019) observan que puede ser una fuente importante de heterogeneidad entre las EF, lo cual podría explicarse porque, conforme los ciclos familiares avanzan, es común que los grupos emparentados se transformen en varias unidades donde, por ejemplo, el valor afectivo de la organización y la identificación del grupo con la misma disminuyen. No obstante, los resultados encontrados se contraponen a dicho planteamiento.</p>
<p>Por lo anterior, será conveniente extender y profundizar este tipo de estudios, que ayuden a entender, con mayor precisión, el hecho de que los cinco casos sean coincidentes o es necesario recurrir a otras teorías.</p>
</list-item>
</list>
</p>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>Conclusiones</bold>
</title>
<p>Se indaga cómo las características particulares de las familias empresarias mexicanas influyen en el comportamiento organizacional de sus negocios y la innovación y, al mismo tiempo, el papel de la participación familiar en dicho proceso. Los resultados refuerzan la noción de una dinámica sistémica en las EF que imposibilita separar las esferas familiar y empresarial.</p>
<p>Al mismo tiempo, muestran que niveles elevados de involucramiento familiar en la propiedad, administración y gobernanza, esencia en términos de intrasucesión y riqueza socioemocional, así como identidad de la empresa familiar, hacen que la <italic>familiness</italic> sea alta. Resulta interesante que este hallazgo parecería ser independiente de la antigüedad, tamaño y sector de las organizaciones estudiadas, así como de la generación de sus coaliciones dominantes.</p>
<p>Del mismo modo, las dimensiones analizadas para la postura innovadora de la empresa familiar coincidieron en niveles altos y bajos en todas las entidades participantes, lo que empata con el perfil de <italic>re-enactor</italic>. Por tanto, una vez que se rechazaron otros perfiles también posibles (<italic>seasoner, digger y adventurer</italic>), después de un riguroso análisis de la información, se encontró empíricamente lo planteado por <xref ref-type="bibr" rid="ref60">Rondi <italic>et al</italic>. (2018</xref>), lo que dio pie a generalizar, desde un punto de vista analítico, los resultados obtenidos al basarse en dicha construcción teórica.</p>
<p>Por último, en la sección de Método se señala que, en ciertas ocasiones, el desarrollo previo de proposiciones no es posible debido al contexto y a la falta de suficiente literatura. Así, en algunos análisis cualitativos de la EF similares al presente, estos planteamientos resumen los principales hallazgos (<xref ref-type="bibr" rid="ref27">Fletcher <italic>et al</italic>., 2016</xref>).</p>
</sec>
<sec>
<title>
<bold>Análisis prospectivo</bold>
</title>
<p>Tanto propietarios y gerentes de EF como consultores deben comprender la dinámica sistémica de las esferas familiar y empresarial para que reconozcan su influencia mutua y evalúen su naturaleza positiva o negativa. Con este fin, diferentes mecanismos pueden implementarse para mejorar la toma de decisiones según sean las particularidades de cada coalición dominante y negocio, lo cual es de suma importancia en la innovación para ganar competitividad estratégica.</p>
<p>En este sentido, es necesario que las familias empresarias reconozcan que la innovación es un hábito que se puede construir al involucrar a todos los colaboradores, sean familiares o no, mediante actividades que fomenten el trabajo en equipo y el pensamiento creativo. Para concluir, la capacidad para vincular el pasado con el presente les ayudaría a que continúen operando con éxito en el futuro, por ejemplo, al transmitir conscientemente la identidad de la familia a cada miembro de la coalición dominante, a la vez que se planean la sucesión y se forman a las nuevas generaciones con el fin de que aporten habilidades y competencias nuevas a las ya existentes.</p>
</sec>
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<title>Referencias</title>
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